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7. DEFINIZIONE DELLA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
La realizzazione delle strategie e dei piani di azione sopra richiamati, richiede
la definizione di una configurazione organizzativa coerente; occorre, pertanto,
verificare che il sistema organizzativo - i ruoli e le competenze delle persone,
la divisione del lavoro, i meccanismi di coordinamento e quelli operativi - sia
adeguato al perseguimento degli obiettivi prefissati e alle azioni da intrapren-
dere. Un aspetto da rimarcare è che, ai fini dell’efficacia e dell’efficienza degli
interventi è necessario stabilire in modo chiaro:
“chi fa che cosa”
e
“come”
Un importante strumento per l’analisi organizzativa è rappresentato dall’orga-
nigramma (fig. 7), il quale è volto a definire “chi”, cioè quali sono i soggetti
responsabili di determinate attività. E’ un grafico costituito da caselle e da
linee, che fornisce informazioni sullo sviluppo verticale ed orizzontale dell’or-
ganizzazione. E’ uno strumento di semplice attuazione, da utilizzare in modo
particolare nel caso di organizzazioni più strutturate. I limiti sono quelli che si
riscontrano nel non fornire alcuna rappresentazione delle relazioni che si
instaurano tra i diversi organi. L’organigramma può comunque essere utilizza-
to non soltanto per comunicare in modo immediato la struttura organizzativa,
ma anche per effettuare valutazioni sull’attività di questi ultimi, nel caso siano
visualizzate anche le informazioni sulle performance.
Fig. 7 – Esempio di organigramma aziendale
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Resp. Ufficio
Acquisti
……..
Direzione
Generale
Resp. Produzione
e logistica
……….
Resp.
Commerciale
……..
Resp. Qualità
……..
Resp. Marketing
……
Resp.
Ufficio Tecnico
……